Генеральный директор ООО «РТ-Капитал» дал интервью журналу «Эксперт» по вопросам антикризисного управления.

После того как в 2007 году была создана государ­ственная корпорация «Ростехнологии» (с 2014 года — «Ростех») и ей были переданы активы, ра­нее находившиеся в госсобственности, оказалось, что значительная часть этих предприятий или уже находится в процедуре банкротства, или близка к вступлению в нее.

Поскольку при процедуре банкротства собственник акций, коим и стали «Ростехнологии», не может оказывать влияние на принятие решений, а судьбу предприятия определяют кредито­ры, госкорпорации нужно было войти в их число. Самый простой способ — выкупить долги у коммерческих кредиторов. Под эту задачу в 2010 году была создана специальная «дочка» — компа­ния «РТ Капитал», которая и занялась скупкой «кредиторки» как на заемные деньги, так и на средства материнской компании. До 2017 года она имела небольшой штат, ограниченный этой задачей, и была малоизвестна за пределами круга тех, кто имел отношение к банкротству вошедших в «Ростех» предприятий.

Сейчас в ней работают двести человек, она ассоциируется с рядом значимых для российской экономики компаний, сре­ди которых, например, станкостроительный холдинг «Стан» и «Мотовилихинские заводы», где в числе оборонной продукции реактивные системы залпового огня.

Всего же под управлением «РТ-Капитала» 179 предприятий, на которых работает порядка 35 тысяч человек. Как так произошло и чего ждать от «РТ- Капитала» дальше, «Эксперту» рассказал генеральный директор компании Кирилл Федоров.

— Я пришел в «РТ-Калитал», когда было принято решение более масштабно подойти к непрофильным и проблемным акти­вам внутри «Ростеха». Плюс в контуре корпорации есть опорный Новикомбанк, и некоторые его заемщики не отдают кредиты вовремя. Работу с проблемными активами банка передали нам, поскольку мы можем правильно взыскать деньги, не хороня сами предприятия. «Ростех» тоже выдавал займы различным своим организациям. Зачастую они оказывались в проблемной ситуа­ции. И эти проблемные долги тоже были переданы нам.

— Задачи компании поменялись?

— Расширились, причем не на пятнадцать-двадцать процен­тов, а в разы!

Мы занимаемся антикризисным управлением активами, ко­торые нам переданы.

Их можно условно разделить на три большие группы. Первая — предприятия, для которых мы реализуем программы финансово­го оздоровления. Вторая — это акции и доли предприятий, кото­рые корпорация признала непрофильными для себя. Эти активы выделяются при реорганизации основного бизнеса, изменении технологического регламента, утверждений новой стратегии использования активов или просто отсутствует синергия между производствами в контуре «Ростеха». И третья группа активов — это непосредственно непрофильная недвижимость, которую мы продаем по поручению холдингов корпорации.

На начало 2021 года наш уставный капитал превысил 89 мил­лиардов рублей.

— А как он сформировался?

— Передачей нам активов из холдингов, из самой корпора­ции. Сейчас у нас в управлении 179 организаций. Сто семьдесят девять! И каждое предприятие мы должны проанализировать, поставить диагноз, выработать рецепты и предложить «Ростеху», что с ним делать.

— То есть это те предприятия, которые не пригодились «Ростеху», не были включены в какие-то технологические цепочки?

— Не совсем так. Значительная часть этих пакетов акций — неконтрольные. Ты не являешься контролирующим акционером, твои полномочия сводятся к каким-то формальным вещам на совете директоров, но при этом это актив, и он может быть во­влечен в производственную кооперацию.

— За десять лет, думается, можно было их уже распродать...

— Другие приоритеты и другие задачи стояли перед руко­водителями холдингов: развивать гражданское направление, увеличивать рост и объемы выпуска продукции, налаживать кооперацию, импортозамещение в связи с санкциями. Вопрос реализации этих пакетов, которые не требуют денег, на них не нужно отвлекаться, ну они есть и есть, был приоритетом не первого порядка. Сейчас задачи изменились, и мы должны не просто выйти из состава акционеров этих предприятий, но и привлечь к этим активам инвесторов, которые будут его развивать.

Переданные в «Ростех» активы уже довольно давно приобрели форму структурированных холдингов, между которыми возмож­на кооперация, и потому какие-то дублирующие предприятия можно сократить в целях повышения эффективности. Но при этом они обладают важными компетенциями, которые целесоо­бразно сохранить для экономики. Они обладают имуществом, которое ценно как источник финансирования проектов внутри корпорации. Его можно превратить в товар и продать. А деньги пустить на реализацию каких-то проектов.

Есть такие предприятия, которые никогда не были в контуре корпорации. И к нам они пришли в последние годы. Это группа компаний «Стан». Совершенно частный был холдинг, но мы под­ключились. Вошли [с долей] на неконтрольный пакет. И «Ростех» в нашем лице оказал серьезную финансовую поддержку. Потому что здесь есть конкретная стратегическая задача.

— Какая?

— «Стан» — это основной игрок в России на рынке произ­водства тяжелых высокоточных станков. Станок — это средство производства. Любое наше предприятие, выпускающее истреби­тели пятого поколения, или автомобили, или еще что-то, делает это на станках. С учетом геополитики, санкций, когда внешние рынки с точки зрения поставки оборудования не всегда открыты для нас, стоит отдавать предпочтение внутренним поставщикам. Это стратегическое направление — развивать здесь высокотех­нологичных производителей станкостроения и потреблять их продукцию, в том числе внутри «Ростеха».

— На ваш взгляд, почему «Стан» попал в ситуацию, ког­да вам пришлось оказывать ему финансовую поддержку? Обновление средств производства в стране идет, станки востребованы, а компания оказывается в кризисе...

— «Стан» в целом сформировался в 2012 году. Частные ак­ционеры, которые его создавали, собирали остатки советских предприятий. Сформировали компанию, и она начала быстро расти. Было много заказов. Но в какой-то момент они столкну­лись с дефицитом оборотных средств, потому что станкострое­ние имеет длительный цикл производства продукции. Станки делаются минимум десять месяцев. Новой компании, которая вобрала в себя «подубитые» на тот момент предприятия, до­ступ к кредитному финансированию был ограничен. Они не смогли получить кредиты на оборот, которые нужны были для того, чтобы выполнить набранные заказы. «Стан» зашел к нам с объемом заказов почти в четырнадцать миллиардов рублей. На четырнадцать миллиардов рублей станков он должен был поставить, но компания практически стояла. И большинство этих заказов приходилось на «Ростех». Мы здесь решали практи­ческую задачу. Остановился бы «Стан», не поставил бы станки, наши предприятия бы их не получили.

— А сделать предоплату?

— Размер предоплаты определен положениями о закупках. Все строго регламентировано: авансирование максимум трид­цать процентов. А для того, чтобы построить станок, зачастую и семидесяти маловато. То есть необходим доступ к банковскому финансированию. А были скачки курса, деньги были дорогими, даже если бы они их получили, хорошо если в ноль бы выходили при производстве продукции. А так копили убытки и пришли к тому, что денег нет, станки не производятся, зарплату платить нечем. И здесь по согласованию с правительством Российской Федерации «Ростех» осознанно вошел в капитал через нас. И се­годня предприятие стабильно, уверенно развивается.

— Вошли на каких условиях?

— На 33 процента. Остальное осталось у частного акционера. (До прихода «Ростеха» компания «Стан» принадлежала Максиму Гущину и Сергею Недорослеву, у которого был контрольный пакет. Недорослев вышел из капитала компании, передав свою долю партнеру.—"Эксперт"».) Мы сняли с них долговую нагрузку перед банками, перевели ее на себя и реструктурировали. Если раньше они должны были в 2018-2019 годах вернуть деньги, то сейчас они должны их нам отдать в 2027-м. Очень льготные условия по срокам. Мы просто понимаем горизонт, когда бизнес раскачается и сгенерит достаточную маржу, чтобы рассчитаться. Выделили деньги на погашение первоочередных проблем: соци­альные обязательства выполнили, налоги заплатили, докупили комплектацию. Просто перезапустили работу. В прошлом году «Стан» поставил 58 станков на три с половиной миллиарда ру­блей, в этом году —уже 68 единиц оборудования.

— Основные заказчики - предприятия «Ростеха»?

— Семьдесят процентов — это предприятия «Ростеха». Остальные — внешние. Тут и «Роскосмос» есть, и с «Росатомом» мы работаем. Основные потребители — это, конечно, «тяжелые» машиностроительные предприятия. А где они? Это оборонка в первую очередь.

— У вас помимо «Стана» есть еще и компания «Станкопром»...

— В составе конгломерата, который передали в «Ростех», оказались предприятия из станкоинструментальной отрасли. Реальным производителем станков был Савеловский машино­строительный завод, остальное либо научные, конструкторские институты, либо производители инструмента.

У нас уже тогда было осознание, что это отдельное направле­ние, которое нужно развивать. И что нужно в целом смотреть на то, как предприятия «Ростеха» модернизируются и какое оборудование закупают. Накаждом предприятий свой директор. У него свое видение, свои предпочтения. У каждого своя инве­стиционная программа, но если посмотреть на всю поляну, на инвестпрограммы всех холдингов, то ихможно оптимизировать. Нузачем две гальванические линии, допустим, в одном городе де­лать? Было и такое. Предприятия, входящие в разные холдинги, дублировали производства, когда можно отдавать на аутсорсинг внутри корпорации, мы же все в одной семье. Но для такого анализа нужны компетенции. Именно «Станкопром» должен был стать таким центром компетенций.

Еще тогда же была запущена государственная программа развития станкостроительной промышленности. И «Станкопром» вместе с частными партнерами в ней поучаствовал. На рынке станкостроения много небольших достаточно успешных предприятий, которые делают востребованную, конкурентоспо­собную продукцию. У всех у них одна проблема — недостаток финансирования. Но у них есть кадры, есть идеи. Были созданы совместные предприятия, где частники вложили свое ноу-хау, какие-то материальные активы, а государство через «Станкопром» выделило деньги на реализацию их идей, создание про­изводств. Три таких проекта сегодня реализуется: «СТП-Саста» в Рязанской области, СИП-ЛСП в Липецке и Пермский завод ме­таллообрабатывающих центров. Предприятия, которые были по­строены на деньги государства, но с идеями частных партнеров. Выпускают продукцию. В этом году Счетная палата проверила их. Убедились, что все на месте, все работают.

— Какая доля в этих предприятиях принадлежит «Станкопрому»?

—  Сейчас никакого там пакета нет. Там заключены корпора­тивные договоры, по которым «Станкопром» имеет большин­ство в совете директоров и по итогам реализации проектов (два из них введены в эксплуатацию, третий, в Рязанской об­ласти, будет введен к концу этого года) у «Станкопрома» будет 66 процентов.

— И сколько на это «Станкопром» потратил государственных денег?

— Полтора миллиарда рублей.

— Номенклатура выпускаемой продукции пересекается с тем, что делает «Стан»?

—  Не пересекается. И вот это большой плюс.

— Возможно объединение «Стана» и «Станкопрома»?

— В будущем мы придем к этому, но пока это крайне отдален­ная перспектива с учетом того, что в «Стане» у нас нет контроля, а в «Оганкопроме» еще идет реализация проектов. Но стратеги­чески их объединение позволит создать крупный станкострои­тельный холдинг.

— Вы уже прикидывали, на какую долю рынка станко­строения вы сможете рассчитывать, если произойдет объединение?

— Пока нет. Это только идея, направление. Но рынок довольно большой, в стране в год закупается станков на 70 миллиардов рублей. «Стан» в этом году должен выйти на выручку в семь мил­лиардов рублей. То есть десять процентов. Есть куда расти.

— Сергей Недорослев в свое время жаловался, что, хотя государство и заставляет или, скажем, стимулирует пред­приятия покупать отечественные станки, те правдами и неправдами покупают иностранные. Вам удалось эту тен­денцию переломить?

— Объективное мнение, я с ним согласен. Западные произво­дители, чего уж тут говорить, выпускают очень качественную продукцию. При этом масштабы их бизнеса позволяют давать более низкую цену. Если мы выходим на конкурс, наш аналогич­ный по всем параметрам станок, как бы это парадоксально ни звучало, может оказаться даже несколько дороже, чем западный аналог. Поэтому, конечно, тяжело убедить руководителей пред­приятий отдать предпочтение отечественным станкам. Хотя еще раз говорю, уже со знанием дела, мы в этом два года уже живем, и я сам езжу и по заказчикам, и по производствам: наши станки ничуть не хуже. И у них есть и неоспоримые плюсы. Это время реакции на поломки, мы это делаем просто за день. Приезжаем, чиним. А из Европы попробуй пригони сервисную бригаду.

Банкротам тут не место

— В «Стане» у вас 33 процента, в «Мотовилихинских заводах» тоже не контрольный пакет...

— Это предприятие изначально «Ростеху» принадлежало всего на десять процентов через НПО «Сплав». Предприятие крупное, более шести тысяч работающих, производитель реак­тивных систем залпового огня «Смерч», «Град» и единственный производитель артиллерии полного цикла. Далее «Рособоронэк­спорт» в обмен на предоставленное ранее финансирование стал владельцем двадцати пяти процентов. Потом в «Ростех» вошел Уралвагонзавод, у которого было еще порядка пятнадцати про­центов. В общем, корпорация консолидировала 49,99 процента. 50,1 — у частных акционеров. Предприятие штормило все по­следние годы. И к 2017-му оно оказалось на грани банкротства. Огромный долг перед банками, которые к корпорации не имеют отношения. Невыпущенная продукция по линии гособоронза­каза, когда авансы получены, потрачены, на большее рассчиты­вать не могут, а продукция не сдается. Нужно, очевидно, еще вкладывать деньги. Стоял вопрос: или остановить, или вложить миллиарды. Как можем мы, неконтрольный акционер, вклады­вать деньги? На это нужно согласие частных акционеров. Они не согласны, поскольку это размывает их долю.

Но обстоятельства так сложились, что коммерческие кре­диторы не стали ждать, подали на банкротство предприятия. А у банкротства другая логика, акционеры не играют. Решения принимает тот, кто консолидировал 51 процент кредиторской задолженности.

И здесь тоже было выработано стратегическое решение, по­тому что для обороноспособности государства это одно из клю­чевых предприятий. И оно не могло ни остановиться, ни просто прекратить работу. Плюс социальный фактор. Мы приобрели долги у коммерческих банков, банк «Россия» был основным кредитором. И так как у предприятия был дефицит денег и по­лученные контракты не выполнялись, то корпорация выделяла финансирование, чтобы гособоронзаказ сдавался в срок. Мы вошли в предприятие, в котором были миноритарным акционером, приобрели долги, поставили свой менеджмент. И переломили ситуацию. Предприятие работает стабильно, осва­ивает новые виды продукции — и гражданской, и военной.

— И чем закончится процедура банкротства? Если вы оздоровите предприятие, то по окончании процедуры у вас опять будет 49,9 процента, а у частных акционеров больше пятидесяти...

— Немного теории. Сегодня законодательство о банкротстве какие выходы из процедуры банкротства предполагает? Либо предприятие само или кто-то готовит такой план финансового оздоровления, где однозначно показано, что все долги будут возвращены. Объем долгов «Мотовилихинских заводов» перед всеми кредиторами — 24 миллиарда рублей. Соответственно, должен быть такой план, который покажет, что предприятие будет зарабатывать прибыль и в какой-то достаточно короткий срок со всеми кредиторами расплатится. Маржинальность го­соборонзаказа и гражданской продукции небольшая, и, чтобы заработать 24 миллиарда рублей прибыли, если мы в лучший год показывали 900 миллионов, сколько лет нужно? Очевидно, что никто из кредиторов столько ждать не будет.

Второй вариант, к которому мы идем, — конкурсное про­изводство. Оно заканчивается продажей актива. Но это предприятие особенное. Оно включено в перечень стратегических. Его продажа как имущественного комплекса будет сопрово­ждаться обременением. Покупатель не может быть со стороны, тем, кто пришел и просто выложил деньги. Он возьмет на себя обязательства сохранить это производство. Мы идем по этому пути и сейчас будем реализовывать замещение активов. Это одна из процедур банкротства, когда на базе «Мотовилихинских заводов» будет создано два юридических лица, гражданский дивизион, военный дивизион (они по факту уже несколько лет так и функционируют), мы их оценим и выставим на торги с определенными условиями и обременением. Понятное дело, что военное производство мы не отдадим.

— А гражданское?

— Посмотрим. У нас задача — сохранить то, что нужно госу­дарству. Первое. Второе — компенсировать те расходы, которые корпорация потратила на приобретение долгов и финансирова­ние предприятия. Поэтому, конечно, мы здесь и профильных ин­весторов посмотрим, которые готовы будут приобрести, но там- тоже будет не открытый конкурс, тоже определенные условия будут, кооперационные связи между военным и гражданским производствами нужно будет сохранить.

Никаких преференций

— Еще одно предприятие, о котором я хотел поговорить, — Мариинский рудник, где идет единственная в стране добыча изумрудов, это Свердловская область. Как он к вам попал?

— В «Ростех» Мариинский прииск пришел в составе Калинин­градского янтарного комбината. С начала 1990-х годов добыча изумрудов здесь — глубоко убыточный процесс. Спрос на изумруды не такой, как в Индии, где изумруд — национальный камень. Очевидно, что никакой синергии не было, Калининградский янтарный комбинат развивается по своей линии. Если есть за­дача, чтобы кто-то был донором Мариинского прииска, то зачем это делать в ущерб предприятию, которое само нуждается в средствах для развития? Поэтому было принято решение: отделить от Калининград­ского янтарного комбината и отдать нам, чтобы мы посмотре­ли на него с точки зрения антикризисной команды, которая может повысить эффективность работы. И плюс у нас все-таки есть ресурсы. Чтобы привести предприятие в порядок и потом продать, нужно в него сначала вложиться. Уже год потратили на то, чтобы просто имущество собрать в одних руках. Изменили технологию добычи. Запустили гор­нопроходческий щит. Сейчас разведку проводим впервые за многие годы, чтобы понять, какие там есть запасы и какого качества. И будем при­нимать решение, что с ним делать, потому что это не совсем профильный актив для «Ростеха».

— И какие у вас варианты?

— Будем искать партнера, наверное частного.

— Вы сказали, что прииск никогда не был прибыльным, потому что изумруды у нас никому не нужны, а вот в Ин­дии нужны. А на индийский рынок можно выйти и сделать добычу рентабельной?

— Конечно. Но нужны вложения. И тот, кто понимает в этом бизнесе. Мы ищем этого партнера. Задачи просто быстро про­дать прииск нет. Нам нужен компетентный участник, который вложит свои деньги и будет с нами вместе прииск развивать.

Есть еще одна интересная история. Градообразующее пред­приятие, которое никогда не было в «Ростехе», а сейчас оно наше на сто процентов. Это БелЗАН, город Белебей, Башкирия. Это градообразующее предприятие (около трех тысяч человек) делало крепеж для автомобилестроителей: КамАЗа, АвтоВАЗа. Оно было в собственности у одного из заемщиков Новикомбанка, который заложил этот пакет в обеспечение кредита.

Само предприятие было обременено колоссальной долго­вой нагрузкой. Видимо, в результате прошлых историй руко­водства. До тридцати шести процентов годовых выходило по ряду кредитов. Мы увидели в этом предприятии перспективы. И осознанно приняли решение: не продавать этот актив, а забрать его себе. Естественно, как только акционером стал «Ростех» в нашем лице, мы смогли договориться о реструк­туризации всех долгов, перекредитовались в Новикомбанке по нормальным ставкам. Поставили менеджмент, директор просто большой молодец. И предприятие стало развиваться.

В прошлом году мы аккредитовались у Volkswagen и стали его поставщиком, подтвердили наши компетенции в Авто­ВАЗе. Выиграли премию качества АвтоВАЗа. Как вы знаете, АвтоВАЗ контролируется «Рено-Ниссан». Они выбирают по­ставщиков, оценивая исключительно качество их продукции и экономику. Так что нельзя сказать, что «Ростех» как-то своих пристраивает.

БелЗАН у нас не тот актив, который мы взяли подержать, а потом продать. Мы его собираемся развивать, буквально на днях утверждаем его стратегию, которая предусматривает за несколько лет двукратный рост объемов. Мы видим этот рынок, мы видим, что мы выпускаем конкурентоспособную продукцию даже по сравнению с поставщиками, которые сейчас уже есть в поле «Рено-Ниссан» и Volkswagen. И выде­ляем деньги сейчас на инвестиции. В ближайшие годы нам совершенно точно нужно будет инвестировать миллиарда полтора в него. Достаточно небольшие инвестиции на фоне других наших предприятий. Но это будет качественный рывок с точки зрения экономики и потенциала.

— Вы прямо «Ростех» в «Ростехе»...

— Мы один из холдингов «Ростеха». По количеству активов, по объему активов — один из крупнейших, 89 миллиардов рублей уставный капитал, 179 дочерних организаций. Ни в одном холдинге такого нет. И мы уже на деле показываем, что можем не просто продавать, «причесывать», ликвидировать, вести процедуры банкротства, гнаться за должниками, выво­рачивая их наизнанку. Мы можем бизнес делать эффективнее. Вот эти наши компетенции востребованы. И, как видите, нам поручают, никто у нас не забирает. Доверяют работать с се­рьезными активами.

— Вы считаете, что вполне можно заниматься про­мышленным производством в России сегодня?

— Я уверен. Было бы желание, все для этого есть.

Рынок есть. Кадры есть совершенно точно. Мы их не штам­пуем где-то в ростеховских лабораториях. Это всё люди, кото­рые живут вместе с нами в одной стране. Вот «Мотовилиха» очень показательна. Гражданское направление продает внутрь «Ростеха» всего три процента своей продукции. Остальное — внешний рынок, на котором серьезные покупатели, которые считают деньги: нефтесервисные, буровые компании.

Мы конкурируем, как и любой другой субъект предприни­мательской деятельности. Никто никуда не звонит, не говорит: «Отдайте заказы, пусть „Мотовилиха“ возьмет...». Нет такого. Все это благодаря чему? Менеджмент грамотный. Правильная стратегия выбрана. Правильный продукт. Правильно среа­гировать на потребность рынка. Буровые и насосные штанги еще несколько лет назад там не делали. Сейчас они занимают треть продукции гражданского сегмента «Мотовилихи». Это не кто-то здесь, на улице Усачева, в центральном аппарате
решает. Директор предприятия пришел и сказал: «Я вижу, что этим надо заниматься».

Тут продали, там купили

— Деньги у вас откуда на финансирование такого рода проектов?

— В основном от продажи непрофильных активов. Здесь у нас два варианта: с одной стороны, мы реализуем свои паке­ты акций и имущественные комплексы, находящиеся у нас в управлении, с другой — выступаем агентом по продаже имущества холдингов «Ростеха», которое ему не нужно. Наше вознаграждение — комиссия в пять процентов.

И у нас есть свои активы, 179 предприятий, наша собствен­ность, от продажи которой мы не пять и не двадцать пять процентов себе оставляем. Мы ежегодно защищаем бюджет в корпорации и показываем, что вот столько денег нужно будет потратить на другие предприятия под нашим управлением. В целом в 2018 году продали имущества на семь миллиар­дов, в 2019-м уже было восемь, а в 2020-м — девять с полови­ной. Динамика уверенная.

— Я смотрел у вас на сайте: по значительному количе­ству объектов продажи не состоялись. Почему?

— Ситуации разные. И рынок разный. Вы видите, что в Москве происходит с жилищным строительством. Очевидно, что рынок растет уже последние полгода, поэтому если что-то выставлять в Москве, все будет продано. В регионах другая ситуация, там меньше платежеспособных компаний, которые могут покупать крупные комплексы. Кроме того, у нас много в продаже социальных объектов. У предприятий на балансах были пионерские лагеря, санатории, пансионаты... Многие годы средства вкладывались в производство, а не в модерниза­цию социальной сферы. Она функционирует, люди отдыхают. Но это не бизнес для предприятий. И на эти активы трудно найти покупателя. Рыночная стоимость — сто миллионов рублей, покупатель приходит в лучшем случае на пятьдесят.

— Нет, кстати, желания свою девелоперскую компанию создать и строить жилье, бизнес-центры, например на тех площадях, которые вы сегодня продаете?

— У корпорации очень диверсифицированная деятельность, но не настолько. У нас все-таки задача другая. Активы были переданы госкорпорации в разном состоянии. И объективно имущественные комплексы у предприятий переразмерены. Но все они непростые. За редким исключением нет таких, что вот площадка, выходи и строй.

У нас есть ряд кейсов, когда нам были переданы активы предприятий и мы должны были разобраться с ними, опти­мизировать их деятельность, высвободить без потерь для про­изводственных процессов излишние площади, урегулировать имущественные проблемы, которые вокруг неизбежно есть.

Сейчас Объединенная авиастроительная корпорация в «Ростех» пришла. Огромные площади, которые объективно переразмерены. Нужно оптимизировать, но при этом не по­терять кадры. Везде люди, конструкторы, делают самолеты, они должны работать в нормальных условиях.

— Это вы про переселение конструкторских бюро с Ходынки?

— Ну что значит переселение? Там несколько площадок. И все вокруг Ленинградки. Переселения никакого не будет. Бу­дет концентрация. Сейчас это огромные гектары, на которых работают десять тысяч человек. Задача — разместить всех на более компактной площади, не потеряв ничего ни в произво­дительности, а даже, может быть, улучшив значительно свои условия труда. Эта работа сейчас ведется.

— А освободившиеся площади куда?

— Продавать.

— Девелоперам?

— Покупатель может быть из любой отрасли, где активы принесут пользу. Может, и девелопер, почему нет? Пусть они занимаются тем, что умеют. Мы самолеты строим хорошо, а они — дома.

— И оптимизацию провести, и денег заработать...

— Заработать же не для того, чтобы бонусы кому-то запла­тить. Вы же знаете, сколько задач, связанных с разработкой новых продуктов, очень затратных, стоит перед той же ОАК. На это нужны ресурсы.

Не ограничиваться «Ростехом»

— «Ростех» — ваш единственный клиент? К вам может, на­пример, обратиться банк, которому достались какие-то активы, с ними надо разобраться, сделать антикризисный план или продать? Или вы «на сторону» не работаете?

— Сегодня наш основной клиент — это «Ростех». И, скажу прямо, работы непочатый край. С утра до вечера и в выходные пашем. Сейчас нам из «Ростеха» очередной пул приходит — 56 организаций.

— К вашим 179? Вам периодически добавляют?

— Конечно. Это непрерывный процесс: холдинги переструктурируются, что-то от себя отторгают, отдают нам. Но задача выйти на внешний рынок есть. И попытки пер­вые были. На мой взгляд, достаточно удачные. Мы работали с «Дом.РФ», когда начиналась у них история с банкротством застройщиков. Мы выиграли конкурс на комплексное сопро­вождение всех банкротств. Два года этим занимались. Потом там руководство сменилось, и мы обоюдно пришли к тому, что они будут дальше сами этим заниматься. Мы свою компетен­цию показали. Денег заработали немного, если не сказать, что совсем не заработали. Было еще несколько кейсов в Москве и в регионах.

Если посмотреть на рынок, то компаний, которые зани­маются антикризисным управлением в промышленности, очень немного. Может быть, на сайте в интернете они это и декларируют, но на самом деле... Среди потенциальных клиентов мы видим банки и регио­нальные и муниципальные органы власти. В залогах у банков есть предприятия, которые при грамотном отношении и пра­вильном менеджменте имеют хороший потенциал.

Наш опыт может быть востребован российскими промыш­ленными группами и корпорациями, которым мы можем ока­зать квалифицированную помощь и экспертизу, что будет способствовать дальнейшему укреплению экономической стабильности и росту промышленного потенциала нашей страны.